Clayton M. Christensen, professore di Business Administration alla Harvard Business School è uno dei padri fondatori dell’Innovazione Sistematica per come la conosciamo oggi. Chiunque si occupi di innovazione ha sentito parlare del suo celeberrimo “The Innovator’s Dilemma” del 1997, uno dei libri più influenti sul tema nel 21esimo secolo, nel quale introduce il concetto di disruptive innovation e i primi elementi che porteranno in seguito alla formalizzazione da parte del prof. Henry Chesbrough del modello Open Innovation, sul quale oggi è basata la gran parte degli strumenti e dei modelli operativi per l’innovation management. O ancora di “The Innovators’ Solution” del 2003, nel quale a partire dalle intuizioni di Tony Ulwick (CEO della società di consulenza Strategyn) introduce la teoria dei “Jobs To Be Done” (JTBD), un vero e proprio framework per l’analisi dei bisogni degli utilizzatori come fondamento dello sviluppo di prodotto/servizio, che ha gettato le basi per il modello di “Customer Development” sviluppato in seguito da Steve Blank e così centrale nello startupping.
Ma il prof. Christensen non si è occupato solo di innovazione dirompente. Nel suo campo di studi, in realtà, ha sviluppato numerosi altri modelli e strumenti, tra i quali il cosiddetto “modello RPP”, acronimo che sta per “Resources – Processes – Priorities”, introdotto nel 2006 in un articolo pubblicato su Harvard Business Review dal titolo “Assessing Your Company’s Capabilities: Resources, Processes, and Priorities.” In breve, questo modello è basato sul fatto che le risorse, le processi e i priorità sono gli elementi chiave necessari a un’azienda per metterla in grado di “portare a termine il proprio lavoro”, ossia raggiungere gli scopi che si propone. In quanto tali, questi elementi sono direttamente collegati alla strategia aziendale globale, e sono i primi responsabili dell’efficienza ed efficacia produttiva garantendo fluidità e sostenibilità nelle operations.
In altre parole, il modello RPP definisce gli elementi responsabili del successo di una organizzazione nel suo core business. Ma è valido anche quando si tratta di innovazione? La mia esperienza in numerose iniziative e progetti, con clienti e partner di tutti i tipi, mi ha portato a concludere di sì, ma con un importante elemento aggiuntivo: le persone.
Sebbene il modello RPP consideri le persone come uno dei sotto-elementi della componente “Risorse”, nell’innovazione esse rappresentano un elemento infinitamente più centrale e degno di una specifica identità. Questa è una evidenza supportata da diverse teorie nell’ambito dello sviluppo organizzativo, delle risorse umane, delle scienze socio-economiche. Restando nell’ambito dell’innovazione, è anche un elemento cardine della metodologia “Design Thinking” introdotta da Tim Brown (CEO di IDEO) nel 2009, secondo cui le persone, intese sia come colleghi che come utilizzatori o più in generale stakeholders, sono veri e propri agenti creativi e partecipativi: non semplici “risorse operative” da sfruttare ma parte attiva nel co-design delle soluzioni.
Il punto è che, a differenza del core business, quando si fa innovazione si ha inevitabilmente a che fare con la complessità e l’incertezza, e di conseguenza con la necessità di utilizzare un approccio basato sulla sperimentazione anzichè sulla predizione deterministica.
Non è possibile conoscere in partenza e con esattezza i parametri produttivi, economici e finanziari che rendono sostenibile un nuovo prodotto o servizio, è invece necessario derivarli in corso d’opera, utilizzando come input le informazioni che via via vengono raccolte dal mercato nei diversi step di sviluppo. Occorre vedere lo sviluppo di un nuovo prodotto come una serie di test, ognuno necessario per correggere imperfezioni o rafforzare gli elementi positivi.
Per fare questo con successo e in modo efficiente, è fondamentale disporre delle giuste competenze. E poichè le giuste competenze stanno nelle persone, esse non sono solo risorse passive ma divengono un vero e proprio pilastro delle attività di innovazione.
Per la stessa ragione, ossia il fatto che l’innovazione è una attività che necessariamente guarda al futuro, è più corretto parlare di Opportunità anzichè di priorità. In questo, un riferimento autorevole è rappresentato dalla serie ISO 56000, frutto del lavoro di un team di esperti da più di 75 Paesi lanciato da ISO nel 2013 e che ha portato alla pubblicazione di un set di norme tecniche che rappresentano il quadro di riferimento condiviso a livello mondiale per la gestione dell’innovazione.
Ciò che guida le attività di innovazione in una organizzazione è la prospettiva di creazione di valore futuro, che dipende innanzitutto dalla capacità dell’organizzazione di analizzare il contesto interno ed esterno in cui opera per isolare insights, ossia conoscenza profonda e soprattutto unica riguardo a un determinato fatto o entità. Questa conoscenza è ciò che consente di anticipare i bisogni, individuare quindi nuovi mercati, e creare le opportunità. La capacità operativa guidata dalle priorità nel presente (detta anche execution), per quanto importantissima, nell’innovazione non è sufficiente se non è finalizzata al futuro sfruttamento delle opportunità: sono queste che attribuiscono uno scopo alla sperimentazione, la meta da raggiungere con un cammino ancora tutto da scoprire.
Da queste considerazioni discende quindi il modello che propongo per l’Innovazione Sistematica. In una organizzazione, tutti e 4 i pilastri sono necessari per fare in modo che le attività di innovazione siano in grado di “reggersi in piedi” in modo stabile e duraturo: Opportunità, Persone, Risorse, Governance. Una qualunque debolezza comporta instabilità, l’instabilità genera inefficienza nell’uso delle risorse ed inefficacia nel raggiungimento degli obiettivi, e questo a sua volta porta confusione nella gestione operativa e nelle persone. La motivazione diminuisce, e si perde quel “senso di urgenza” che nelle sperimentazioni è in grado di catalizzare la creatività e l’originalità.
Per questo motivo è necessario adottare un approccio di sistema, non solo di singolo progetto, e applicarlo in modo personalizzato in funzione delle esigenze e delle caratteristiche specifiche della propria organizzazione per costruire il modello di gestione migliore possibile, migliorare la propria capacità di generare valore e prosperare nella complessità.
Bibliografia:
[1] C. M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail”, Harvard Business Review Press, 1997
[2] H. W. Chesbrough, “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology”, Harvard Business School Press, 2003
[3] C. M. Christensen, M. E. Raynor, “The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth”, Harvard Business Review Press, 2003
[4] S.G. Blank, “The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win”, K&S Ranch, 2013
[5] C. M. Christensen and S. P. Kaugman, “Assessing Your Organization’s Capabilities: Resources, Processes, and Priorities”, Harvard Business Review, 13 September 2006. [Online]. Available: https://hbr.org/product/assessing-your-organization-s-capabilities-resources-processes-and-priorities/607014-PDF-ENG.
[6] T. Brown, “Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation”, HarperCollins, 2009
[7] International Organization for Standardization (ISO) – Serie ISO 56000: standards pubblicati dal Comitato Tecnico ISO/TC 279 “Innovation Management”. Available: https://www.iso.org/committee/4587737/x/catalogue/p/1/u/1/w/0/d/0
