Un modello per l’Innovazione Sistematica

Il concetto di Innovazione Sistematica origina dal lavoro di Peter Ferdinand Drucker, economista di origini austriache e padre della moderna teoria del management che nel suo celebre “Innovation & Entrepreneurship” scrive:

“And it is change that always provides the opportunity for the new and different. Systematic innovation therefore consists in the purposeful and organized search for changes, and in the systematic analysis of the opportunities such changes might offer for economic or social innovation.”

Per la prima volta infatti vengono correlati esplicitamente i concetti di innovazione e di management:

• innovazione e cambiamento sono indissolubili, come già aveva espresso Schumpeter con il concetto di “distruzione creatrice”
• la capacità di dare direzione al cambiamento non è frutto del caso, ma di una ricerca organizzata e strutturata di opportunità

Grazie a Drucker, l’innovazione è diventata di fatto una disciplina caratterizzata da un approccio manageriale attivo, e il cambiamento del contesto in cui si opera non è più stato visto come qualcosa di esterno all’impresa, da subire e al quale adattarsi nostro malgrado, ma come una dinamica da governare, un elemento da sfruttare per generare valore e costruire vantaggio competitivo.

Da lì, l’Innovation Management è diventata una vera e propria disciplina. Gli ultimi 40 anni forniscono in merito una ricca letteratura, grazie allo sviluppo di framework operativi basati su numerosi strumenti e modelli specializzati.

Clayton M. Christensen, professore di Business Administration alla Harvard Business School, è ad esempio uno dei principali esponenti dell’Innovazione Sistematica per come la conosciamo oggi. Chiunque si occupi di innovazione ha sentito parlare del suo celeberrimo “The Innovator’s Dilemma” del 1997, uno dei libri più influenti sul tema. In quest’opera Christensen introduce il concetto di disruptive innovation e gli elementi che costituiranno le basi della disciplina dell’innovation management.

O ancora di “The Innovators’ Solution” del 2003, altro riferimento indiscusso della disciplina nel quale, a partire dalle intuizioni di Tony Ulwick (CEO della società di consulenza Strategyn), Christensen introduce la teoria dei “Jobs To Be Done” (JTBD), un vero e proprio framework per l’analisi dei bisogni degli utilizzatori come fondamento dello sviluppo di prodotto/servizio. Questa opera ha gettato le basi per il modello di “Customer Development” sviluppato in seguito da Steve Blank e così centrale nello startupping.

Il modello RPP: risorse, processi e priorità

Ma il prof. Christensen non si è occupato solo di innovazione dirompente e di JTBD. Nel suo campo di studi ha sviluppato numerosi altri modelli e strumenti, tra i quali il cosiddetto “modello RPP”, acronimo che sta per “Resources – Processes – Priorities”, introdotto nel 2006 in un articolo pubblicato su Harvard Business Review dal titolo “Assessing Your Company’s Capabilities: Resources, Processes, and Priorities.”

In breve, questo modello è basato sul fatto che le risorse, i processi e le priorità sono i “determinanti della capacità di una organizzazione”, gli elementi chiave necessari a un’azienda per metterla in grado di “portare a termine il proprio lavoro”, ossia raggiungere gli scopi che si propone rendendo disponibile al mercato la sua value proposition. In quanto tali, questi elementi sono direttamente collegati alla strategia aziendale globale, e sono i primi responsabili dell’efficienza ed efficacia produttiva garantendo fluidità e sostenibilità nelle operations.

In altre parole, il modello RPP definisce gli elementi responsabili del successo di una organizzazione nel suo core business. Ma è valido anche quando si tratta di innovazione? La mia esperienza in numerose iniziative e progetti, con clienti e partner di tutti i tipi, mi ha portato a concludere di sì, ma con un importante elemento aggiuntivo: le persone.

L’elemento mancante: il ruolo centrale delle persone

Il modello RPP considera le persone come uno dei sotto-elementi della componente “Risorse”, ma nell’innovazione esse rappresentano un elemento chiave per conseguire i risultati che ci si propone. Questa è una evidenza supportata da diverse teorie nell’ambito dello sviluppo organizzativo, delle risorse umane, delle scienze socio-economiche.

Secondo la metodologia “Design Thinking” introdotta da Tim Brown (CEO di IDEO) nel 2009, ad esempio, le persone, intese sia come colleghi che come utilizzatori o più in generale stakeholders, sono veri e propri agenti creativi e partecipativi: non semplici “risorse operative” da sfruttare ma parte attiva nel co-design delle soluzioni ed elemento cardine nella realizzazione di valore.

O ancora, basta osservare il sempre crescente interesse verso i modelli e gli stili di leadership e all’influenza che questi hanno nella gestione di attività ad elevata complessità.

Innovazione, incertezza e sperimentazione

Il punto è che, a differenza del core business, quando si fa innovazione si ha inevitabilmente a che fare con la complessità e l’incertezza, e di conseguenza con la necessità di utilizzare un approccio basato sulla sperimentazione anzichè sulla predizione deterministica.

Non è possibile conoscere in partenza e con esattezza i parametri funzionali, economici e finanziari che rendono sostenibile un nuovo prodotto o servizio, è invece necessario derivarli in corso d’opera, utilizzando come input le informazioni che via via vengono raccolte dal mercato nei diversi step di sviluppo. Occorre vedere  lo sviluppo di un nuovo prodotto come una serie di test, ognuno necessario per correggere imperfezioni o rafforzare gli elementi positivi.

Per fare questo con successo e in modo efficiente, è fondamentale disporre non solo delle giuste competenze, ma anche generare un senso positivo di urgenza verso l’ottenimento dei risultati. E’ proprio questo mindset che consente alle persone di affrontare l’incertezza intrinseca nelle attività di innovazione mantenendo il focus e l’entusiasmo nonostante i fallimenti “che normalmente attireranno” (con buona pace del M° Franco Battiato).

Costruire questo modo di essere e di agire, che rappresenta di fatto una certa “cultura del lavoro” e plasma l’ambiente in cui si opera, dipende da una molteplicità di fattori organizzativi, umani e gestionali che trascendono dal concetto ristretto di “risorsa”. Di fatto, rende le persone non solo risorse passive ma veri e propri pilastri di un modello di gestione innovazione.

Priorità, opportunità e processi

Per la stessa ragione, ossia il fatto che l’innovazione è una attività che necessariamente guarda al futuro ed è quindi caratterizzata da un certo grado di incertezza, è più opportuno parlare di opportunità anzichè di priorità.

In questo, un riferimento autorevole è rappresentato dalla serie ISO 56000, frutto del lavoro di un team di esperti da più di 75 Paesi lanciato da ISO nel 2013 e che ha portato alla pubblicazione di un set di norme tecniche che rappresentano il quadro di riferimento condiviso a livello mondiale per la gestione dell’innovazione.

Ciò che guida le attività di innovazione in una organizzazione è la prospettiva di creazione di valore futuro, che dipende innanzitutto dalla capacità dell’organizzazione di analizzare il contesto interno ed esterno in cui opera per isolare insights, ossia conoscenza profonda e soprattutto unica riguardo a un determinato fatto o entità. Questa conoscenza è ciò che consente di anticipare i bisogni, individuare quindi nuovi mercati, e creare le opportunità.

La capacità operativa guidata dalle priorità nel presente (execution), per quanto importantissima, nell’innovazione non è sufficiente se non è finalizzata al futuro sfruttamento delle opportunità: sono queste che attribuiscono uno scopo alla sperimentazione, la meta da raggiungere al termine di un cammino ancora da scoprire.

Per questo motivo, in un modello di Innovazione Sistematica efficace i processi si estendono a tutti e 3 i livelli chiave dell’organizzazione:

• Strategico: processi di governance, che allineano la direzione strategica globale agli obiettivi da conseguire attraverso l’innovazione
• Tattico: processi di pianificazione, che traducono gli obiettivi strategici in piani d’azione a medio termine e fungono da riferimento per la selezione delle iniziative
• Operativo: processi di esecuzione, che applicando strumenti e risorse specifici realizzano le iniziative e conseguono i risultati misurandone costi e benefici

Il modello di Innovazione Sistematica

Da queste considerazioni discende quindi un modello per l’Innovazione Sistematica che si basa su quattro dimensioni operative interconnesse tra loro: Opportunità, Persone, Risorse, Processi.

Esse determinano la capacità di innovazione in una organizzazione, poiché sono l’insieme degli elementi necessari all’azienda per “portare a termine il proprio lavoro” rendendo disponibile al mercato una o più value proposition innovative.

Queste dimensioni sono direttamente collegate alla strategia aziendale globale, e sono le prime responsabili di efficienza, efficacia e ripetibilità dei processi di innovazione garantendo fluidità e sostenibilità nella esecuzione di iniziative e progetti.

La debolezza di una o più dimensioni operative comporta instabilità, l’instabilità genera inefficienza nell’uso delle risorse e limita o impedisce il raggiungimento degli obiettivi, e questo a sua volta porta confusione e smarrimento nella gestione operativa e organizzativa. La motivazione precipita, e le persone perdono quel “senso di urgenza” che nella sperimentazione è l’ingrediente segreto in grado di catalizzare la creatività e l’originalità.

Le dimensioni operative del modello di innovazione sistematica originano a loro volta dall’insieme delle convinzioni e dei valori condivisi che definiscono una cultura dell’innovazione focalizzata sulla generazione sostenibile di valore.

La serie di standard ISO 56000 definisce in modo molto efficace questo fondamento culturale e di mindset attraverso la definizione di 8 principi guida della gestione dell’innovazione:

• Realizzazione di valore: Lo scopo della gestione dell’innovazione è quello di realizzare valore. Il valore si realizza attraverso il processo di identificazione, comprensione e soddisfazione delle esigenze delle parti interessate. La realizzazione di valore, sia finanziario sia non finanziario, è vitale per la sostenibilità delle organizzazioni.
• Leader orientati al futuro: Gli sforzi consapevoli per sfidare lo status quo consentono all’organizzazione di bilanciare la focalizzazione sul presente e le prestazioni a breve termine, con la tensione verso opportunità di innovazione al fine di anticipare e creare il futuro. I leader all’interno dell’organizzazione ispirano e coinvolgono attivamente i dipendenti e le altre parti interessate al fine di innovare.
• Orientamento strategico: Obiettivi e strategia di innovazione compresi e condivisi, in linea con gli obiettivi generali e gli indirizzi strategici dell’organizzazione, forniscono la base per allocare persone e risorse. L’orientamento strategico viene utilizzato per stabilire le priorità delle attività di innovazione, così come per definire il campo di applicazione per il monitoraggio e la valutazione delle prestazioni e l’impatto dell’innovazione.
• Cultura: Le prassi di gestione tradizionali sono focalizzate su un’operatività efficiente. Per la gestione dell’innovazione, è anche necessario sviluppare valori, principi e comportamenti a supporto della creazione, sperimentazione e realizzazione di nuove idee. Per conseguire l’innovazione, la cultura dovrebbe consentire la coesistenza di comportamenti orientati alla creatività e operatività.
• Sfruttamento degli insights: Lo sviluppo di soluzioni innovative dipende dall’identificazione e anticipazione delle esigenze dei clienti. Identificare gli insights che possono essere sfruttati per realizzare valore richiede un approccio sistematico, attingendo a diverse fonti di conoscenza. Gli insights efficaci vanno oltre l’ovvio e incorporano una previsione strategica sulle esigenze e condizioni future.
• Gestione dell’incertezza: Bilanciare lo sfruttamento delle opportunità e la gestione dei rischi aumenta il potenziale di realizzazione di valore. L’applicazione di un approccio di portafoglio, che combina sperimentazione e sfruttamento, genera fiducia e crea resilienza per gestire le incertezze.
• Adattabilità: Nuove idee e soluzioni richiedono spesso cambiamenti nelle strutture, processi, competenze, risorse, modelli e la capacità di rispondere di conseguenza. La capacità di anticipare e comprendere sistematicamente la necessità di cambiare e rispondere ai cambiamenti è una capacità di innovazione essenziale.
• Approccio sistemico: Le prestazioni relative all’innovazione di un’organizzazione dipendono da processi che operano verso uno scopo comune. Misurare l’interazione tra gli elementi sviluppa la comprensione della loro interrelazione. La gestione di questi elementi come sistema migliora l’apprendimento organizzativo, l’efficacia e l’efficienza.

Per creare valore con l’innovazione in modo efficace, efficiente e ripetibile è necessario quindi adottare un approccio di sistema, non solo di singolo progetto, e applicarlo in modo personalizzato in funzione delle esigenze e delle caratteristiche specifiche della propria organizzazione per costruire il modello di gestione migliore possibile, migliorare la propria capacità di generare valore e prosperare nella complessità.

Implementare l’Innovazione Sistematica: da Innovation-as-a-Service a Innovation-as-a-Company

Per creare valore con l’innovazione in modo efficace, efficiente e ripetibile è quindi necessario adottare un approccio di sistema, superando una visione dell’innovazione intesa come insieme di iniziative estemporanee o come una sorta di “servizio” da attivare all’occorrenza (Innovation-as-a-Service). Questo passaggio richiede un cambiamento profondo: l’innovazione deve diventare parte integrante del modo di operare dell’organizzazione, evolvendo verso una vera e propria Innovation-as-a-Company.

Un simile approccio deve essere progettato e applicato in modo coerente con il contesto, la strategia, le risorse disponibili e il livello di maturità dell’azienda, così da costruire un modello di gestione dell’innovazione sostenibile nel tempo.

In tale modello, l’introduzione esplicita della dimensione delle persone rappresenta il principale elemento di differenziazione rispetto al framework RPP: competenze, comportamenti, leadership e mindset determinano la reale capacità dell’organizzazione di individuare opportunità, gestire l’incertezza e tradurre risorse e processi in risultati misurabili.

È l’allineamento operativo tra Opportunità, Persone, Risorse e Processi che consente all’innovazione di diventare una capacità organizzativa strutturale, e non un’attività occasionale delegata o scollegata dalla strategia. E questo vale indipendentemente dalla dimensione, dalla tipologia o dal settore di attività dell’organizzazione: che si tratti di una grande corporate o di una PMI, esiste sempre una ricetta ottimale che con gli strumenti giusti consente di migliorare i risultati delle attività di innovazione e massimizzare la generazione di nuovo valore.

Bibliografia:
[1] P. F. Drucker, “Innovation and entrepreneurship”, Harper & Row, 1985
[2] J. A. Schumpeter, “Theory of economic development”, 1911 (1st ed.)
[3] C. M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail”, Harvard Business Review Press, 1997
[4] H. W. Chesbrough, “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology”, Harvard Business School Press, 2003
[5] C. M. Christensen, M. E. Raynor, “The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth”, Harvard Business Review Press, 2003
[6] S.G. Blank, “The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win”, K&S Ranch, 2013
[7] C. M. Christensen and S. P. Kaugman, “Assessing Your Organization’s Capabilities: Resources, Processes, and Priorities”, Harvard Business Review, 13 September 2006. [Online]. Available: https://hbr.org/product/assessing-your-organization-s-capabilities-resources-processes-and-priorities/607014-PDF-ENG.
[8] T. Brown, “Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation”, HarperCollins, 2009
[9] International Organization for Standardization (ISO) – Serie ISO 56000: standards pubblicati dal Comitato Tecnico ISO/TC 279 “Innovation Management”. Available: https://www.iso.org/committee/4587737/x/catalogue/p/1/u/1/w/0/d/0